Exemples de sujets d’ateliers/formations et accompagnements ciblés
Voici des exemples de sujets sur lesquels nous sommes intervenus auprès d’équipes et leur manager sous la forme d’ateliers, de formation, de journées d’équipe sur-mesure et/ou d’un accompagnement opérationnel à la mise en oeuvre :
Adapter le cadre de travail en équipe à la complexité de ses sujets et de son environnement
Engagements de plus en plus difficiles à tenir, plannings ingérables, attentes mouvantes, décisions managériales de plus en plus difficiles, … Votre organisation est peut-être très performante … mais pas adaptée à la nouvelle complexité de votre environnement ? Cet atelier s’appuie sur un modèle de complexité et de nouvelles approches de gestion des projets.
Référentiels principaux : modèle Cynefin, approches agiles de gestion de projet
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Pourquoi ils ne veulent pas de mon changement ?
« Rien n’est permanent, sauf le changement. » – Héraclite d’Éphèse
Résistances, passivité, retours arrière, sentiment de s’épuiser pour peu de résultat, ce sont des constantes récurrentes des tentatives de changement dans une équipe ou une organisation.
Pourtant ce n’est pas une fatalité si nous comprenons mieux la dynamique du changement et découvrons des moyens d’inverser la vapeur !
Référentiel principal : modèle du changement ADKAR
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Définir en équipe des rôles et responsabilités clairs et efficaces
« C’est à qui de faire ça ? » …
“Trous dans la raquette”, sentiment que ce sont toujours les mêmes qui prennent le travail non attribué, à l’inverse : frustration de ne pouvoir prendre certaines responsabilités « en dehors de ma fiche de poste », fiche de poste définie par/avec le manager qui ne convient d’ailleurs pas ou plus dans son application au quotidien …
La définition des rôles et des responsabilités est donc un vrai sujet d’équipe, à aborder en équipe.
Référentiels principaux : rôles agiles, approches sociocratiques
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Partager et fluidifier le travail par le management visuel
Sentiment de manque de clarté, de non maîtrise de l’avancement et du reste à faire, de qui fait quoi, difficulté à se répartir le travail, à prioriser et porter l’effort là où c’est le plus utile ? La management visuel peut tout changer !
Le management visuel prend la forme d’un tableau visuel réel ou virtuel qui permet de partager en un coup d’oeil les informations essentielles à l’avancement efficace d’un travail d’équipe.
Référentiels principaux : Lean management, Facilitation Graphique, approches agiles de gestion de projet
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Développer l’art de faire équipe en réunion
Collaboration passionnante, parole distribuée, temps gagné, énergie, réunion à la hauteur de vos aspirations, … Vous transformez radicalement la façon dont vous travaillez avec vos collègues et résolvez ensemble les problèmes. Vous pourrez enfin communiquer, collaborer, analyser les situations et prendre des décisions avec une efficacité collective remarquable. Le tout facile à prendre en main et utilisable pour les groupes de grande taille !
Nous nous appuyons sur 15 années d’expérience de la facilitation et les Liberating Structures, 33 outils de facilitation du travail collectif étonnamment puissants créés par un groupe de personnes très impliquées dans le développement de l’intelligence collective, mené par Henri Lipmanowicz et Keith McCandless. Chaque Liberating Structure est une méthode conçue pour structurer des groupes de travail précis selon une durée de 15 minutes à 2 heures.
Référentiels principaux : Liberating Structures, techniques de facilitation issues de sources multiples (Thiagi, Game Storming, Agile Games, Training from The Back of the Room, ..).
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Déléguer sans sueurs froides
Face à la complexité, les équipes sont plus efficaces lorsqu’elles peuvent s’organiser par elles-mêmes pour accomplir leur mission.
Il est donc vital pour le manager d’aller vers plus de délégation pour décentraliser le pouvoir de décider et d’agir. Mais comment déléguer lorsque l’équipe n’est pas prête ? Et comment éviter les malentendus destructeurs : « je me croyais libre et autonome sur ce sujet mais vite repris par mon manager lorsqu’il s’est aperçu que je ne faisais pas à sa manière ! » .
Les 7 niveaux de délégation permettent de cheminer en équipe avec clarté et confiance vers plus d’autonomie en partant de là où on est !
Référentiel principal : Management 3.0
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Prendre des décisions collégiales efficaces
La traditionnelle recherche de consensus en équipe est bien souvent fastidieuse ! Pourtant, le consensus est loin d’être le mode de décision le plus adapté dans bien des cas : vote à point, “decider” des core protocoles, décision par consentement des approches sociocratiques, … des alternatives permettent de gagner en efficacité et en maturité pour une équipe qui souhaite avancer vers plus d’auto-organisation et d’intelligence collective.
Référentiels principaux : Approches Sociocratiques, Core Protocoles, Techniques de Facilitation
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Des formats simples et puissants pour développer l’entraide
« Ce n’est jamais le problème de quelqu’un d’autre. » – affiche vue dans un open space
Vous avez constaté qu’apporter de l’aide à quelqu’un ou obtenir une aide utile n’est pas si aisé ? Sentiment que la situation est trop complexe pour que quelqu’un puisse nous aider, conseils reçus comme un jugement, « à côté de la plaque » ou qui nous incitent à faire des choses qui ne nous ressemblent pas, …
Cet atelier propose de vivre 2 formats d’entraide réutilisables facilement abordant 2 types d’aide différents, avec chacun leurs atouts.
Référentiels principaux : Liberating Structures, Coaching, co-developpement
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Gérer son temps sereinement dans la complexité et le « trop plein »
Au travers de principes et pratiques concrètes de gestion du temps utilisées dans les équipes agiles, nous allons questionner notre rapport personnel au temps. Le but : développer une relation plus sereine à notre gestion du temps, augmenter le sentiment de maîtrise de notre flux de travail dans des situations de forte sollicitation.
Référentiels principaux : modèle Cynefin, techniques de planification et de priorisation agiles
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Gérer les problèmes qui n’ont pas de solution
Travailler en équipe ou s’isoler pour être efficace ? Décider tous ensemble ou par le management ? Innover ou capitaliser ? … Les sujets créant des tiraillements sont nombreux, au sein d’une équipe (ou même avec soi-même), avec parfois ce sentiment de voir des pôles opposés qui ne pourront jamais se rencontrer …
Et si, en y regardant de plus près, ces contraires n’étaient que les polarités d’un même but ? Et si on pouvait remplacer le “ou” clivant par un “et” constructif ?
Nous proposons de prendre le temps de décrypter ces situations complexes, et de changer notre façon d’aborder les problèmes !
Référentiels principaux : Carte des polarités, approches systémiques
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Faire émerger les bonnes personnes en utilisant l’intelligence du groupe
Et si nous désignions les rôles clés dans une équipe ou les membres d’un groupe de travail collégialement, et sans que personne ne se porte candidat ?
C’est possible avec l’élection sans candidat. Issue des pratiques sociocratiques, elle permet de passer une marche supplémentaire dans l’auto-organisation, donner plus de puissance aux personnes “élues”, et le sentiment d’être représenté aux autres membres de l’équipe.
Référentiel principal : Approches Sociocratiques
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Nourrir les motivations et la réalisation de chacun
On ne peut pas tirer sur une plante pour la faire pousser, et on ne peut pas non plus activer directement la motivation chez une personne.
Par contre, comme pour la croissance d’une plante, nous pouvons créer des conditions favorables pour favoriser la motivation.
En nous appuyant sur un modèle reconnu et un jeu de cartes à utiliser avec son équipe, nous portons attention aux moteurs de motivation de chacun pour donner lieu par la suite à la mise en place d’adaptations concrètes pour nourrir ces motivations dans le quotidien opérationnel.
Référentiels principaux : Théorie de l’auto-détermination (Deci et Ryan), La vérité sur ce qui nous motive (Dan Pink), Management 3.0
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Faire émerger et tirer le meilleur des forces de chacun
Nous avons beaucoup d’occasions de pointer du doigt nos faiblesses respectives et bien peu pour identifier et valoriser nos forces. En faisant cela, focalisons-nous réellement notre attention là où se trouve le réel potentiel d’une équipe ?
Nous nous outillons pour identifier en équipe les forces individuelles en présence, prendre conscience de leur diversité et de leur complémentarité, renforcer les liens entre les équipiers, et nourrir l’estime de soi.
Référentiels principaux : le jeu des forces (Positran), le jeu des Pouvoirs Super (Les Équipées), Appreciative Inquiry
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Maintenir des conversations constructives en situation de stress
Atelier ludique s’appuyant sur les travaux de Virginia Satir pour explorer les 4 pilotes automatiques que nous adoptons en situation de stress, identifier notre pilote automatique dominant et envisager des moyens d’adopter une posture congruente pour maintenir un dialogue constructif.
Référentiel principal : Virginia Satir
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Créer les conditions de la créativité
La créativité ça ne se décrète pas mais ça se provoque !
Oui mais comment ? À l’aide d’un jeu de cartes de notre création et sur la base des études menées autour de la créativité, nous apprenons à créer les conditions qui la favorisent pour animer plus efficacement nos réunions créatives.
Référentiels principaux : techniques de brainstorming et principes de créativité (Walt Disney, Léonard de Vinci, Palo Alto, …)
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7 activités étonnantes pour bousculer les équipes
Faire équipe est un art qui se développe, et pour ça, il y a besoin de douceur … et parfois aussi de bousculer les habitudes pour créer des prises de conscience et envisager de nouveaux paradigmes ! Cet atelier propose de vous partager nos 7 idées étonnantes préférées pour leur simplicité, leur impact et les convictions qu’elles illustrent.
Référentiels principaux : Open Space Technology, Liberating Structures, Facilitation Graphique, techniques de créativité, approches sociocratiques, …
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Aligner constamment le « Pourquoi », le « Comment » et le « Quoi »
« Martin Luther King, pour créer un véritable changement, a dit “J’ai un rêve“, pas “J’ai un plan“ » – Simon Sinek
Projets, pratiques, changement … questionnez le sens de chaque chose et renforcez-le là où il y a besoin. Abandonnez ces choses qui ne font pas ou plus sens et reliez explicitement celles qui restent au but auquel elles contribuent.
On explore le “Pour quoi” dans tous ses états, on vous outille pour le formuler et s’en servir pour piloter ses projets, changements, …
Référentiels principaux abordés : Le « cercle d’or », les arbres de but (Théorie des Contraintes), Solution Focus.
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